研修ヒアリングの質問集｜「大丈夫です」から本当の課題を引き出す3方向の聞き方

「大丈夫です」の一言が、後で大きなミスになる

営業の会社にいたころ、新しく入ったメンバーに一日の終わりに「困ったことなかったですか？」と声をかけたとき、返ってくる言葉のほとんどは、

本人がそういうならそうなんだろうと安心して、次の仕事を任せていました。

ところが数日後、その人が担当していた案件で、初歩的な確認漏れが立て続けに起きていたことが分かります。

本人に事情を聞くと、返ってきたのはこの一言でした。

悪びれるでもなく、本当に不思議そうな顔をしていました。

当時の私はこの状況に、

でも今ならわかります。

当時、この人は、本当に困っていなかったのです。

正確に言うと、「自分が間違っている」と思っていなかった。

手順を自分なりに解釈して、その通りに進めていた。

本人の中では、すべて順調だった。

だから「困ったことなかった？」と聞かれれば、「大丈夫です」と答えます。
嘘でも遠慮でもなく、それがその人にとっての本音だったわけです。

ここに、ヒアリングの一番むずかしい問題があります。

本人が困っていると思っていないズレは、「困ってる？」と聞いても絶対に出てこない。

新人が本音を言わないのではありません。
本人にも見えていないズレを、感想を聞く質問で拾おうとしていること自体に無理があるのです。

では、どうすればいいのか。

聞くべきは感想ではなく、行動の事実です。

本人が「順調だった」と思っている作業でも、行動を一つずつ確認していけば、思い込みで飛ばしていた場所や、独自解釈していた場所が必ず出てきます。

わたしがあのとき「手順の2番から3番に移るとき、何を見て判断した？」と聞いていれば、確認漏れは起きる前に防げたはずです。

この記事では、新人・OJT担当者・現場リーダーの3方向から、そのまま使える”行動ベースの質問テンプレ”をまとめました。

会話例もつけているので、明日のヒアリングからそのまま使えます。

第1章｜なぜ「感想」を聞くと、研修がぼやけるのか

ヒアリングで集まる情報には、大きく分けて「感想」と「行動の事実」の2種類があります。

そして、研修の材料になるのは行動の事実だけです。
感想をどれだけ集めても、研修の中身は決まりません。

この章では、その理由と、私が実際のヒアリングで何を聞いているのかをお伝えします。

感想は、聞いた人の数だけ違う答えが返ってくる

研修担当者が現場にヒアリングをすると、こんな声が集まります。

一見すると、課題がはっきり見えたように感じます。
しかし、この情報だけで研修を組もうとすると、必ず手が止まります。

なぜなら、これらはすべて「感想」だからです。

たとえば「覚えが悪い」。
この一言の中身を分解すると、こうなります。

同じ「覚えが悪い」でも、原因はまったくの別物です。
そして原因が違えば、研修で扱う内容も、使う手法も、全部変わります。

記憶の問題なら手順書とチェックリストの話です。
判断の問題ならケーススタディが必要です。
聞けない問題なら、そもそも研修より声かけのルールを整えるほうが早い。

つまり、感想を材料に研修を設計しようとすると、どの原因にも当たらない、当たり障りのない研修ができあがります。

「一応やった」で終わる研修の正体は、たいていここにあります。

事実は、誰が聞いても同じ答えになる

では、何を集めればいいのか。答えは行動の事実です。

先ほどの「覚えが悪い」を、行動の事実に置き換えると、こうなります。

感想（ぼやける）	行動の事実（指させる）
覚えが悪い	マニュアル5ページ目のチェック欄を、毎回読み飛ばしている
覚えが悪い	手順2から手順3に移るとき、毎回15〜30秒手が止まる
覚えが悪い	電話の名乗りで、3秒以上の沈黙が入る
覚えが悪い	判断に迷ったとき、声をかけるまでに2〜3分かかっている

右側を見てください。研修で何をすればいいか、もう決まっています。

行動の事実まで落とすと、研修内容を考える必要がなくなります。

事実のほうが、やるべきことを教えてくれるからです。

テンツキの考え方：「困ってる？」ではなく「何をした？」

ここまでをまとめると、ヒアリングの原則は一つです。

相手の頭の中を聞くのではなく、相手の身体が何をしたかを聞く。

「困ってる？」「難しかった？」「どうだった？」——これらはすべて、相手の頭の中(=感想)を尋ねる質問です。

頭の中を聞く質問には、二つの弱点があります。

 弱点①：本人が自覚していないことは、出てこない

冒頭の「手順通りにやったんですけど…」がこれです。本人が順調だと思っている以上、何を聞いても「大丈夫」しか返ってきません。

 弱点②：答える側が、答えを作ってしまう

「難しかった？」と聞かれた新人は、その場で「難しかった理由」を考え始めます。実際に起きたことではなく、質問に合わせた”それらしい答え”が出てくる。これでは研修の材料になりません。

一方、「何をしたか」を聞く質問は違います。

起きたことを思い出すだけなので、答えに主観が混ざりません。
そして本人が「順調だった」と思い込んでいる作業からも、ズレがそのまま出てきます。

新人が本音を言わないのではありません。わたしたちが、本音の出ない質問をしていただけです。

課題は「行動」に落として初めて、姿を現します。

第2章｜3方向から聞くと、「見えないズレ」が浮かび上がる

ヒアリングは、新人だけに聞いても足りません。
かといって、OJT担当者や現場リーダーに聞けば正解が出てくるわけでもありません。

3方向から聞いて、その答えを重ねたときに初めて見えるものがあります。

それが「ズレ」です。

この章では、なぜ3方向なのか、そして3者に共通する質問の型をお伝えします。

一人に聞いても、その人に見えている景色しか出てこない

冒頭の「手順通りにやったんですけど…」を思い出してください。

あのとき、本人にはズレが見えていませんでした。
では、教えていた方には見えていたのか。

実は、こちらも見えていません。

教えていた方は「ちゃんと教えたつもり」だったからです。

教えた側は「伝えたつもり」、教わった側は「理解したつもり」。

どちらも嘘をついていないし、どちらも悪くありません。

それぞれの立場から見える景色を、正直に話しているだけです。
だからこそ、片方だけに聞いても真実にはたどり着けません。

3者の証言を並べて、食い違っている場所こそが、研修で扱うべき本当の課題です。

たとえば、こんなふうに食い違います。

聞く相手	出てくる答え
新人	「手順3は、先輩から特に何も言われていません」
OJT担当者	「手順3が一番大事だと、最初に伝えてあります」
リーダー	「手順3のミスが、月に何件か上がってきます」

3人ともが正直に答えています。それでも、答えは食い違う。

この食い違いの正体を突き止めることが、ヒアリングの目的です。

「新人の理解力の問題」でも「OJT担当者の教え方の問題」でもなく、伝達の仕組みのどこかに穴が空いている——そう考えられるようになります。

3者に共通する、質問の3ステップ

3方向とはいえ、質問の組み立て方は共通です。どの相手にも、この順番で聞きます。

この順番には理由があります。

いきなり自分の話から聞かないからです。

「あなたはどこで困っていますか」と最初に聞かれると、人は身構えます。

とくにOJT担当者やリーダーは、「教え方が悪いと思われている」と受け取ってしまいます。

まず他人(=新人や現場)の話から入り、そのあとで自分の話に移る。

この順番だけで、相手の口の重さがまるで変わります。

3者で「聞くべき中身」はこう変わる

型は同じでも、それぞれの立場から見えているものは違います。3者に何を期待するのかを整理しておきます。

相手	この人にしか見えないもの
新人	つまずいた瞬間の手触り。何秒止まったか、何を見て判断したか
OJT担当者	説明しても伝わらない場所。教える側の負担が集中する工程
現場リーダー	業務全体の流れが止まる場所。ミスが繰り返し発生する箇所

この3つが揃うと、課題が立体的になります。

 新人が止まった場所と、リーダーが把握しているミス多発箇所が一致すれば

→ 個人ではなく仕組みの問題

 OJT担当者が「伝えた」と言い、新人が「聞いていない」と言う場所が食い違えば

→ 伝達方法の問題

課題を「誰のせいか」ではなく「どこに穴があるか」で捉えられるようになる。

これが、3方向ヒアリングの一番の価値です。

一人の証言は事実。三人の証言のズレは、仕組みの穴。

第3章｜新人ヒアリング｜「順調です」の中から、止まった瞬間を拾う

新人へのヒアリングで一番難しいのは、本人に自覚がないことです。

嘘をついているわけでも、遠慮しているわけでもありません。
本人の中では「ちゃんとやった」からこそ、「大丈夫です」と答えます。

この章では、自覚のない新人からでも行動の事実を引き出す質問と、実際の会話例を紹介します。

ステップ①｜まず「できたこと」から聞く

いきなり「どこでつまずいた？」と聞かない、というのが最初のルールです。

新人にとって、つまずきの話は「できていない自分」を認める話です。

最初にこれを聞かれると、防御の姿勢に入ります。
そうなると、あとは何を聞いても本音は出てきません。

そこで、最初はできたことから聞きます。

 質問テンプレ

• 今日いちばんスムーズにできた作業はどれですか
• 「少し慣れてきたかも」と感じた場面はありましたか
• 先週より早くできるようになった作業はありますか

 なぜこれが効くのか

答えやすい質問から入ることで、「この人には話しても大丈夫だ」という空気ができます。話す口が温まった状態を作ってから、本題に入る——それだけの意味です。

ただし、ここで終わってはいけません。できたことの話は、あくまで助走です。

ステップ②｜「止まった瞬間」を、事実として聞く

ここが本題です。

聞くのは「難しかったか」ではなく、「どこで手が止まったか」です。

この違いが、第1章でお伝えした「頭の中ではなく、身体が何をしたかを聞く」ということです。

 質問テンプレ

• どの作業で、手が止まりましたか
• そのとき、何秒くらい迷いましたか
• 迷ったとき、何を見て判断しましたか
• 先輩に聞こうと思ってから、実際に声をかけるまでどれくらいかかりましたか
• もう一度同じ作業をやるなら、どこを変えますか

 なぜこれが効くのか

「難しかった？」と聞かれた新人は、その場で”それらしい答え”を作ります。
「まあ、ちょっと難しかったです」——この答えからは何も分かりません。

一方、「どこで手が止まった？」は、思い出すだけで答えられます。
答えを作る余地がないので、事実がそのまま出てきます。

そして重要なのは、本人が「順調だった」と思っている作業でも、手は止まっているということです。
止まった事実さえ拾えれば、本人の自覚は必要ありません。

ステップ③｜「何を見て、そう判断したか」を聞く

冒頭の「手順通りにやったんですけど…」を防ぐのが、このステップです。

本人は手順通りにやったつもりでいます。
ということは、手順の解釈がズレているわけです。

ここを掘るには、判断の根拠を聞くしかありません。

 質問テンプレ

• 手順2から手順3に移るとき、何を確認してから進みましたか
• その作業、どうやって「これで完了だ」と判断しましたか
• マニュアルのどこを見ながら進めましたか
• 自分なりに工夫している手順はありますか

 なぜこれが効くのか

最後の「自分なりに工夫している手順はありますか」は、特に有効です。

**新人は、独自解釈を「工夫」だと思っています。**だから「工夫は？」と聞かれると、隠さず話してくれます。そしてその工夫の中に、たいてい手順の抜けが混ざっています。

「間違っていませんか」と聞けば隠されますが、「工夫は」と聞けば出てきます。同じことを聞いているのに、答えがまるで変わります。

そのまま使える｜新人ヒアリングの会話例

質問リストだけでは、実際の場面で使いにくいと思います。

5分程度でできる会話の流れを載せておきます。

この会話で起きたこと

「特に問題なかった」と答えた新人から、区分判断のルールが理解されていないという事実が出てきました。

ポイントは3つです。

この新人は、明日も「大丈夫です」と答えるはずです。

本人にとっては大丈夫だからです。

質問を変えなければ、このズレは永久に見つかりません。

「困った？」ではなく「時間がかかったのはどこ？」。この一言の差が、研修の中身を決めます。

第4章｜OJT担当者ヒアリング｜「教え方の話」にしない聞き方

OJT担当者へのヒアリングは、新人より難しいことがあります。

理由は、新人とは正反対です。
新人は自覚がないから話せません。
OJT担当者は、自覚があるから話さないのです。

「教え方が下手だと思われる」「自分の責任にされる」

この警戒心を解かないかぎり、返ってくるのは「特に問題ありません」だけです。

この章では、OJT担当者から本音を引き出す質問の順番と、会話例を紹介します。

「教え方はどうですか」と聞いた瞬間、話は終わる

わたしが過去にやってしまった失敗が、これです。

よかれと思って、OJT担当者にこう聞きました。

返ってきたのは「教え方自体は大丈夫です、問題ないです」。

当然です。
この質問は、相手にとって「あなたの教え方に問題はありますか」と聞かれているのと同じ**だからです。「はい、あります」と答えられる人はいません。

OJT担当者は、通常業務を抱えたまま育成を任されています。
それだけでも負荷が高いのに、そのうえ「教え方に問題があるのでは」と疑われていると感じたら、口を閉ざすのが自然です。

ここで必要なのは、質問を変えることではなく、質問の順番を変えることでした。

ステップ①｜新人の話から入る(自分の話にしない)

最初に聞くのは、OJT担当者自身のことではなく、新人のことです。

これなら、OJT担当者は「観察者」として答えられます。
自分が評価される立場ではないので、口が軽くなります。

 質問テンプレ

• 新人が一番苦戦している作業はどれですか
• 説明しても伝わりにくいと感じる場面はどこですか
• 新人が質問してこない工程はどこですか
• 何度言っても同じところで間違える、という手順はありますか

 なぜこれが効くのか

OJT担当者は、新人のつまずきを**毎日そばで見ています。
新人本人より正確に把握していることも多い。

そして「説明しても伝わりにくい場面」を答えてもらうと、それはそのまま「教える側にとって説明が難しい工程」でもあります。

新人の話をしているつもりで、実は仕組みの穴を話してくれている。これが狙いです。

ステップ②｜負担を「時間」で聞く(能力の話にしない)

新人の話で口が温まったら、OJT担当者自身の話に移ります。

ただし、ここでも「困っていますか」とは聞きません。

聞くのは時間です。

 質問テンプレ

• 説明に一番時間がかかる工程はどこですか
• 一日のうち、どのタイミングで育成の時間が取れなくなりますか
• 同じ質問を何度も受ける作業はありますか
• 「ここは研修でやってもらえたら助かる」という内容はありますか

 なぜこれが効くのか

「困っていますか」は能力の話です。「時間がかかりますか」は業務量の話です。

同じことを聞いていても、後者なら答えても自分の評価は下がりません。
むしろ「忙しい」という正当な主張になるので、進んで話してくれます。

そして「説明に時間がかかる工程」は、たいていマニュアルが不十分な工程です。

個人の教え方の問題ではなく、仕組みの問題として浮かび上がります。

最後の「研修でやってもらえたら助かる内容」は、そのまま研修テーマの候補になります。

現場が求めているものを、現場に言ってもらう。
これ以上確実な材料はありません。

ステップ③｜「伝えたつもり」が外れた瞬間を聞く

最後に、第2章で触れた「ズレ」を拾います。

 質問テンプレ

• 「理解しているはず」と思っていたのに、違っていた場面はありますか
• 新人によって、反応が大きく変わる説明はありますか
• 教えた通りにやっていない、と感じた作業はありますか
• 自分が教わったときと、今の手順で変わっている部分はありますか

 なぜこれが効くのか

「伝えたつもりが外れた瞬間」は、OJT担当者にとって失敗談ではなく、意外な出来事として記憶されています。だから話しやすい。

そして最後の質問は、意外と大きな発見につながります。

OJT担当者自身が、古い手順のまま教えていることがあるからです。

この場合、新人のミスは新人のせいでも教え方のせいでもなく、手順書が更新されていないという仕組みの問題です。

そのまま使える｜OJT担当者ヒアリングの会話例

この会話で起きたこと

新人の章の会話例と、同じ場所で証言が食い違いました。

相手	証言
新人	「近そうなのを選んでいます。それでいいんですよね？」
OJT担当者	「迷ったら確認して、と伝えたつもりでした」

どちらも嘘をついていません。それでも食い違う。

そして会話の中に、原因のヒントが出ています。

「忙しい日はマニュアル見といて、で終わらせちゃう」——ここです。

つまりこれは、

研修で扱うべきは「区分の判断基準を、口頭説明なしでも伝わる形にすること」だと決まりました。

個人を責める話が、一つも出てこない。
これが3方向ヒアリングの効果です。

OJTの詰まりは、たいてい個人ではなく仕組みのサインです。

第5章｜現場リーダーヒアリング｜「一人の問題」か「全員の問題」かを見分ける

新人とOJT担当者へのヒアリングで、課題は具体的に見えてきます。
ただ、この時点ではまだ分からないことがあります。

それは、その新人だけの問題なのか、全員に起きている問題なのかということです。

ここを見分けられるのは、現場リーダーだけです。

この章では、リーダーから「頻度」と「範囲」を引き出す質問を紹介します。

リーダーに聞くべきは、細部ではなく「繰り返し」

リーダーは、新人の一挙一動までは見ていません。
だから「新人が何秒迷ったか」を聞いても答えられません。

その代わり、リーダーは同じ問題が何度も上がってくるのを見ています。

この「繰り返し」こそが、リーダーにしか見えない情報です。

そして、ここに研修の優先順位を決める鍵があります。

一人の新人だけが止まっている工程なら、その人への個別フォローで足ります。
しかし、誰がやっても止まる工程なら、それは研修で扱うべき課題です。

限られた研修時間をどこに使うか——その判断材料が、リーダーの証言です。

ステップ①｜業務が止まる場所を聞く

まず、業務の流れが止まる場所を特定します。

 質問テンプレ

• どの工程で、業務の流れが止まることが多いですか
• 手戻りが発生するのは、どのタイミングですか
• 新人が変わっても、同じところでつまずいていますか
• 月にどれくらいの頻度で起きていますか

 なぜこれが効くのか

最後の2つが重要です。

「新人が変わっても同じか」——これで、個人の問題か仕組みの問題かが分かれます。人が変わっても起きるなら、原因は人ではありません。

「月にどれくらいか」——これで、研修で扱う優先度が決まります。年に1回のミスと、週に3回のミスでは、投資すべき時間がまったく違います。

頻度を聞かずに研修テーマを決めると、たまにしか起きない問題に時間を使うことになります。

ステップ②｜リーダー自身の判断負荷を聞く

次に、リーダー自身がどこで手を取られているかを聞きます。

 質問テンプレ

• 判断を求められることが多い工程はどこですか
• 「これ、どうしますか」と聞かれる回数が多い場面はありますか
• 自分が確認しないと進まない作業はありますか
• 現場で「ここは整っていない」と感じる部分はどこですか

 なぜこれが効くのか

リーダーに判断を求める回数が多い工程は、判断基準が明文化されていない工程です。

現場が判断できないから、リーダーに聞く。リーダーが答える。しかしその判断基準はリーダーの頭の中にしかないので、次も同じことが起きる。この繰り返しが、リーダーの時間を削っています。

「リーダーが忙しい」の正体は、たいてい判断基準の不在です。そしてこれは、研修とマニュアルで解決できる問題です。

ステップ③｜チーム内の認識ズレを聞く

最後に、チーム全体で基準が揃っているかを確認します。

 質問テンプレ

• 教える人によって、説明が違っている工程はありますか
• 判断基準が人によってズレていると感じる場面はどこですか
• 「言った・言っていない」が起きやすい工程はどこですか
• ベテランが自己流でやっている作業はありますか

 なぜこれが効くのか

最後の質問が、意外な発見を生みます。

**ベテランほど、手順書から離れた自己流を持っています。**そしてOJT担当者は、その自己流を新人に教えている場合があります。

こうなると、新人は「教わった通りにやった」のに、手順書とは違うことをしている。誰も悪くないのに、ミスだけが起きる——という状態になります。

そのまま使える｜現場リーダーヒアリングの会話例

この会話で起きたこと

これで、3者の証言が揃いました。

相手	証言
新人	「ぴったり当てはまらないときは、近そうなのを選んでいます」
OJT担当者	「迷ったら確認して、と伝えたつもりでした。忙しい日はマニュアルを見といて、で終わらせることもあります」
リーダー	「区分ミスは月3〜4件。新人が変わっても同じ。ベテランは体で覚えていて、言葉で説明できない」

3人の証言を重ねると、問題の正体がはっきりします。

区分の判断基準が、どこにも明文化されていない。

新人のミスに見えていたものは、ベテランの暗黙知が言語化されていない問題でした。

そして研修で扱うべきことも、自動的に決まります。

「区分の判断基準を、ベテランの頭の中から取り出して、誰でも使える表にする」

新人研修ではありません。ベテランへのヒアリングと、判断基準表の作成です。

ヒアリングをしなければ、間違いなく「新人向けの区分研修」をやっていたはずです。
そして来年も、同じミスが起きていたでしょう。

リーダーの一言は、研修の的を外さないための最後の照準です。

第6章｜集めた情報を、研修に落とし込む

ヒアリングが終わると、多くの担当者が次の壁にぶつかります。

で、結局どんな研修をやればいいのか。

情報は集まった。課題も見えた。それでも研修の形にならない
これは、順番を間違えているために起こります。

この章では、集めた事実を研修に変換する4つの手順をお伝えします。

ステップ①｜「何ができるようになれば成功か」を一つだけ決める

最初にやるのは、研修内容を考えることではありません。
ゴールを決めることです。

しかも、一つだけです。

ヒアリングをすると、課題はいくつも出てきます。

すべてを研修で扱いたくなりますが、そうすると一つも身につきません。

決めるのは、現場の行動として測れるゴールです。

ぼやけたゴール	行動として測れるゴール
区分を理解してもらう	区分に迷ったとき、判断表を見て30秒以内に決められる
ミスを減らす	区分の差し戻しを、月3〜4件から1件以下にする
報連相を強化する	判断に迷ったら、2分以内に相談できる

左側は、達成したかどうかを誰も判定できません。右側は、判定できます。

判定できないゴールを立てると、研修は「やって終わり」になります。

ステップ②｜行動を止めている原因を、5つに分類する

ゴールが決まったら、次はなぜ今それができていないのかを分類します。

原因は、次の5つのどれかに収まります。

原因	状態
知識不足	何をすべきか知らない
スキル不足	知ってはいるが、できない
判断の迷い	判断基準が示されていない
心理的な不安	間違えるのが怖くて動けない
仕組みの問題	そもそも業務設計に穴がある

ここを飛ばして研修を作ると、原因と手法がズレます。

たとえば「区分ミス」。

一見すると知識不足に見えます。
しかし第5章のヒアリングで分かったのは、そもそも判断基準がどこにも存在しないという事実でした。

これは知識不足ではなく、判断の迷い＋仕組みの問題です。

もし知識不足だと勘違いしたまま研修を組めば、「区分の種類を覚える座学」をやることになります。そして来年も、同じミスが起き続けます。

ステップ③｜原因に合った手法を選ぶ

原因が決まれば、手法は自動的に決まります。

原因	有効な手法
知識不足	図解・チェックリスト・手順書の改善
スキル不足	ロールプレイ・実技反復・OJTとの連携
判断の迷い	判断基準表の作成・ケーススタディ
心理的な不安	1on1・声かけルールの明文化・成功体験の共有
仕組みの問題	業務フローの見直し・情報共有の整備

「区分ミス」の場合、原因は判断の迷いと仕組みの問題でした。したがって取るべき手法は——

ベテランへのヒアリングによる判断基準表の作成です。

新人向けの座学ではありません。そもそも研修の対象者が違っていたわけです。

手法を間違えると、どれだけ丁寧に研修をやっても行動は変わりません。

ステップ④｜現場に「そのまま使える形」で渡す

最後に、研修を現場の行動につなげます。

研修の成果が出るのは、研修を受けた瞬間ではありません。

現場に戻ってからです。

だから、研修とセットで現場ツールを渡します。

わたしが広告代理店にいたころ、研修らしい研修を受けたことがあります。

見本を1枚渡され、30分ほど放置されました。

仕方なく自己判断で仕上げましたが、それに対するフィードバックは一度もありませんでした。

何が正解だったのか、最後まで分からないままです。

研修が現場で機能しないのは、たいていこのパターンです。その場で終わり、現場に何も残らない。

判断基準表が1枚あるだけで、迷ったときに立ち返る場所ができます。研修の価値は、当日ではなく、現場に残ったもので決まります。

研修は「教えた内容」ではなく、「現場に残したもの」で成果が決まります。

まとめ｜質問が変われば、集まる情報が変わる

この記事の要点を整理します。

新人の「近そうなのを選んでいます」、OJT担当者の「伝えたつもりでした」、リーダーの「ベテランは体で覚えている」。

この3つが揃って、初めて「新人研修をやってはいけない」という結論にたどり着きました。

もしヒアリングをせずに研修を組んでいたら、間違いなく新人向けの区分研修をやっていたはずです。
そして来年も、同じミスが起き続けていたでしょう。

研修の成果は、研修の内容ではなく、その前のヒアリングで決まります。

明日のヒアリングから、質問を一つ変えてみてください。

「困ったことない？」ではなく、「今日いちばん時間がかかったのは、どの作業？」

それだけで、返ってくる情報がまるで変わります。

おわりに｜集めた情報の整理は、ひとりで抱え込まなくて大丈夫です

ヒアリングをすると、今度は別の悩みが出てきます。

これは、担当者ひとりで抱えるには重すぎるテーマです。

組織の外にいる人間のほうが、構造は見えやすいという面もあります。

テンツキスタジオでは、「人を変える前に、設計を整える」という考え方で、研修設計と課題整理のサポートをしています。

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ヒアリングはしたけれど、この先どうすれば

そう感じたら、気軽に声をかけてください。